项目团队因其灵活而适应市场需要，但同时也给HR管理出了很多难题。而化解难题的关键，在于对员工职位与薪酬的动态管理。
随着客户需求向多样性与小批量方向发展，“定制服务”被更多企业采用。在这种情
况下，项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组，来为客户提供专门的“定制服务”。
项目团队制一个很显著的特点是：项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色，往往会有不和谐的声音。究其根本原因，在于项目团队制下，对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题：项目团队制下，如何做到“薪”平“企”和？
刻舟求剑：项目团队之“病”
2005年11月，“九州”软件公司调整组织结构，根据产品线组建成三个事业部，同时在事业部下，根据业务情况，动态设置了众多的项目组。
该公司为了更合理地优化配置人力资源，控制成本，因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动，问题随之而来并引发三个矛盾：因待遇不同，员工之间相互奚落、指责，团队协作大打折扣；因分配不公，人力资源部腹背受敌，并遭到强烈抵制，工作难以开展，几近瘫痪；一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷，给企业的声誉和发展造成了很大影响。
“九州”团队怎么了？“病”了！通过调查分析，我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理：
